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員工離職原因,只有兩點,其他的都是扯淡!

發布時間:2018-02-24 字體:   【關閉】 23250次

  幾乎所有HR都有一項考核:居高難下的員工離職率。我們時常抱怨公司薪資太低、福利跟不上,員工肯定留不住,將員工離職的責任推給企業和    老板。


但如果只是這樣,公司為什么給HR設立這樣的考核指標呢?


要知道,一個員工離職的成本超乎你的想象。HR要做的不是抱怨和逃避責任,而是思考應對的措施。


一個員工離職后留下的坑,并不是再找一個人填上就萬事大吉了。一般來說,核心人才的流失,至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期、6個月的融入期;此外,還有相當于4個月工資的招聘費用、超過40%的失敗率。


《財富》發現,員工離職后,從找新人到新人順利上手,光是替換成本就高達離職員工年薪的150%,如果離開的是管理人員則代價更高。


更糾結的是:權威機構估算,一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。照此計算的話,如果員工離職率為10%,則有 30%的員工正在找工作;如果員工離職率為20%,則有60%的員工正在找工作。


不控制離職率,留住人才,可能就成為壓倒駱駝的最后一根稻草。HR肩上的擔子可不輕!



員工的離職原因


員工的離職原因林林總總,其實最真實的只有兩點:


1、錢,沒到位
2、心,委屈了


這些歸根到底就一條:干得不爽!


員工臨走還費盡心思找靠譜的理由,就是為給你留面子,不想說穿公司有多爛、你的管理有多爛、他對你已失望透頂。


仔細想想,真是人性本善。作為人力資源管理者,定要樂于反省:優秀的人才為什么要跟著你混?


帶團隊做好這8條


(1)授人以魚:給員工養家糊口的錢;

(2)授人以漁:教會員工做事情的方法和思路;


(3)授人以欲:激發員工上進的欲望,讓員工樹立自己的目標;


(4)授人以娛:把快樂帶到工作中,讓員工獲得幸福;


(5)授人以愚:告訴團隊做事情扎實、穩重,大智若愚,不可走捷徑和投機取巧;


(6)授人以遇:給予創造團隊成長、學習、發展的機遇,成就人生;


(7)授人以譽:幫助團隊成員獲得精神層面的贊譽,為成為更有價值的人而戰,光宗耀祖;


(8)授人以宇:上升到靈魂層次,頓悟宇宙運行智慧,樂享不惑人生 。



怎么樣留住人才?


必須給員工4個機會:做事的機會,賺錢的機會,成長的機會,發展的機會!


必須經營員工4個感覺:目標感,安全感,歸屬感,成就感!


總結成一句話:對員工好,好到他們想要留下來。


挺高的境界。


這句話是維珍的創始人理查德·布蘭森說的,這廝是一個花花公子,老嬉皮士。不過,這種“渾不吝”的人卻往往能說出金子般的句子。


員工如果是一個好苗子,公司就需要不遺余力地澆灌他,希望他茁壯成長。


公司留住員工的方式也在逐漸增多,期權、股權等工具日漸成熟。現在企業里重要的矛盾就是,“員工日益增長的物質與精神需求與公司供給之間的矛盾。”一個好企業,要滿足員工的馬斯諾需求,既包括物質的,也包括精神的,才能真正留住員工。



我們再聊聊德魯克,他老人家的話,放在現在仍然很有意義。


德魯克說,管理的本質,其實就是激發和釋放每一個人的善意。管理者天天都要面對既可愛而又不完美的人,面對人性中的善,人性中的惡,人的潛能、長處和人的弱點。管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能,創造價值,為他人謀福祉。


很多人把管理當成一種工具,認為管理是用來操控的,因為它的目標是要讓工作有結果,就必須操縱控制工作者的行為。這一條,是德魯克堅決不同意的。


德魯克說,領導力就是把一個人的精神境界提到前所未有的高度,把一個人的責任心提到前所未有的高度,然后才能把一個人的潛力、持續的創新動力開發出來,讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。領導力本身的定義是有人跟隨,有人跟隨你,你就是領導。最重要的,就是你把人領導到什么方向上。


所以,我想理查德·布蘭森與德魯克的話是相契合的,他本身就表達出一種很強的善意。如果沒有善意的激發,而是一種非此即彼,你死我活,無論怎么做,都是一個死結。只有栽培員工,對員工好,好到可以激發員工內心的善意,才能留住人,讓員工與企業一起成長



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